福布斯家族的公司，但并未出现任人唯亲的现象，依旧坚持以才任人。华里士·福布斯是马孔·福布斯的亲弟弟，但马孔·福布斯并未给华里士委以重任。鉴于华里士·福布斯在哈佛商学院拿到了企业管理硕士学位，又在海湾公司的信托咨询部工作过，马孔·福布斯把他派到福布斯的一个投资部门担任副职。当时管理者是雷·耶夫纳，马孔·福布斯向雷·耶夫纳保证，投资部所有的投资、咨询都由他全负责，华里士的职权仅限于业务处理。对此，华里士·福布斯毫无异议，而且，他和雷·耶夫纳俩人一直合作愉快。雷·耶夫纳赞赏他说：“他非常善于组织策划，可以把一大堆报告浓缩成精炼的摘要，极大地提高了整个部门的工作效率。”

完善而又有效的人力资源开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适位置上”，就必须做好人力资源的开发和规划，这样可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接。

选人是留人的第一道关

管理通行证

思科的招聘广告是：我们永远在雇人，对优秀人才思科永远有兴趣。在I世界里，最关键的是人才的取得和保留。思科在I领域走的非常快，以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。

思科公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上。思科公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源的收集工作。此外，思科内部有一项员工推荐奖励制度，鼓励员工介绍人才加入思科，公司内大概有10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的。

到思科应聘主要是通过面谈。一个应聘者进入思科一般最少要跟5-8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈。思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。

很多企业的经验表明：聘用什么样的人与能否留住人有着重大的关系。留住人才的前提是招聘到合适的员工。企业要做的就是在招聘上进行更多的投资，吸引和识别高素质的应聘者。

做任何事都需要一个指导，树立一种观念。观念错了，费再大的劲，也只能是南辕北辙。招聘也是这样，看似简单的收简历、见见面，其实直接关系到企

业将来的生死存亡。企业越是成功，招聘和留住人才的工作就越关键。

聘用和留住精英人才是微软公司成功的关键，因为在这种高技术企业中，真正的资产在人才的头脑里。然而，随着IT行业的壮大，新的软件公司也在不断出现。微软的招聘面临着很大的挑战，这些供不应求的人才纷纷投身于更有利于他们发展的公司。“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽。”微软****公司经理这样说道。微软为了继续保持高速增长，必须不断积极聘用高素质人才，而且为了更长久地留住他们，必须在选聘工作上投入更大的耐心和财力。

微软公司认为，招聘的目标是要招聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。微软公司提出“成功六要素”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱，并要求招聘者要根据上述要素提出所需才能。微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求。

而在招聘的流程上，微软公司更是舍得加大投入。公司的人事部人员曾经为了选聘到2000名新员工，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7400人。所以说，应聘者进入微软公司工作之前已经经过了反复的考核。

应聘者要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主考官会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主考官。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，吸纳了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。

微软澳大利亚人力资源发展经理罗宾·皮特斯说：“微软需要能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构的员工队伍。要做到这一点，就要聘用最适合整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。

选用德才兼备