让员工变得更自信

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在韦尔奇之前，很少有员工认识到自信的重要性。从来没有人去问员工正在想什么，自信是通用电气的稀缺产品。而韦尔奇是重视自信的，他想把荣誉感和主人翁意识注入公司的有机体中。尤其是在经过重组裁员、削减官僚、考验员工等剧烈变革之后，韦尔奇意识到他的员工已经意志消沉，这些在裁员风下存活的人仍受到大规模变革的震撼，他们最迫切需要的就是打一剂强心。“有些人在母爱里获得自信，有些人在学校、体育或其他环境里获得自信。有些人一辈子都没有自信。如果我们要创造一个无界限的公司，我们必须创造出一种气氛，让自信能在我们每个人身上产生。”

如何建立自信呢？韦尔奇认为这并不复杂，就是让员工开口说，动手做。为了把自信的观念深入通用电气的精神中，韦尔奇一直在不知疲倦地工作着，从来都没有停止。

下面我们来总结一下韦尔奇帮助员工建立自信方面的经验。

1.给员工安全感

韦尔奇深知使员工在通用电气感受到安全感，才能在公司工作人员之间架起情感的桥梁。韦尔奇在担任首席执行官以后，把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。他知道除非工人是为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，员工的自信不会建立起来。正是在这一阶段，韦尔奇建立了可以在全球展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门。

2.给员工以受重视之感

通用电气总是广开言路，乐意听取每个员工的想法的。由于有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改变一个生产过程或者帮助公司记得一个新合同。这是一个有力的、重要的突变，几乎韦尔奇的所有创举都是专为利用组织的集体智慧而设计的。任何一个员工如果知道自己的想法被管理者欣赏的话，他会在心底有一种自豪感、使命感，会变得更加自信。

3.使决策过程走下等级制度

韦尔奇许多思想所带来的后果是授权于人，也就是把权力交到那些最接近工作的人的手中。在韦尔奇的精简行动以前，通用电气内部充斥着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后，干工作的人可以控制“自己的命运”，而韦尔奇也总是希望那引起有足够自信的人做出自己的决策。

4.利用学习来建立自信

韦尔奇的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把能用电气的各部分看做是数以百计的“管理实验室”，他正在造就一个培养好思想和追求最好实践的环境，高参与性的文化提高了公司的智慧，进而极大地提高了整个公司的自信。

创新激励法

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美国土木建筑大王比达·吉威特在人事管理方面有着与众不同的方法。他作为管理者，能够展开很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。

20世纪50年代初期，比达·吉威特在同一时间中标了两项工程。一项是在俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林巴提防工程。在这两项大小难易不同的工程，同时中标、且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人方法。他对土木建筑工程师了如指掌，他知道他们一般都有共同的性格，那就是面对越困难的工程，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。原子炉建设既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而堤防工程，大家都认为小事一桩，觉得干起来不够过瘾。对此，比达·吉威特时刻在关注着这两项工程的进行情况，并且根据从事堤防工程的技术革新人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量地很快完工。

成功可以可以人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。因此，激励员工通过创新获得成功，不失为一剂良药。

IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对区码有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新