人所打断？

--你的员工是否把“矛盾上交”，让你去做应该由他们自己去做的决定？

--你是否觉得自己的工作负担太重，而员工的工作又太少？

--你是否认为没有时间培养员工？

--你是否认为公司的报酬制度，如工资、晋升、提级制度等等，能使员工承担较多的责任？

--在你管理的人当中，是否有人在你来之后辞去工作？

--你是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？或者扪心自问一下，是否害怕某个员工干得很出色，会“超过自己”而不愿意授权。

信任不等于放任

管理警戒区

高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，是许多人公认的好人，个怀温和。为人宽厚。1997年，他接任CEO时，就认为应该完全放手，让高阶管理者自由发挥。

然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头。市场占有北却只剩下13%。劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值过去一年来缩水72%；2001年第一季，摩托罗拉更创下15年来第一关键所在的亏损记录。

美国商业周刊帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是D。

拖延决策，不肯解决问题，是高尔文最被批评的弱点。有一次，行销管理者福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告。但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。

高尔文优柔寡断的作风，在摩托罗拉失败的卫星通讯铱计划上，最为凸显。铱计划一年亏损两亿美元，但高尔文却迟迟没叫停。

除此之外，高尔文放手太过，没有掌握公司真正的管理状况。他一个月爰和高阶管理者开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的净是如何平衡工作和生活。

就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免员工难堪。两年半前，摩托罗拉准备推出叫一款叫“鲨鱼”的手机，在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，却更为厚重。会议中，高尔文问：“市场资料真的扶持这个决定吗？”行销管理者回答“是”。高尔文没有一步讨论，就让

管理者推出这款手机。结果在欧洲市场节节败退。

在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。

高尔文放手哲学也许是对的。但问题出在，他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。

他一边放手，但是组织没有朝向活泼、精力充沛的组织，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各单位管理者负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个金字塔。

一直到2001年年初，高尔文意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高级管理者开会。高尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。

在某种程度上讲，信任是管理者对员工品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事，但难解难分不是让那此示具备良好品质和突出能力的员工任意所为，以至于破坏公司形象。因此，信任是一种理解和依赖，而放任则是一种散漫和纵容，作为管理者必须牢记这一点，切忌混淆了两者的关系。信任员工是必须的，但不要--走了另一个极端--放任。

许多的管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个公司，身为管理者不可不防！

有的管理者每次向员工交代任务时总是说：“这项工作全拜托你了，一切都由你做主不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让员工们感到：无论我怎样处理管理者都无所谓，可见对这项工作并