下贡献做出衡量，无法衡量长远贡献。因此，在衡量员工具体工作贡献的时候，仍旧需要管理者依据战略眼光，凭公心做事，对员工做出调整值。

这种调整值应为正向调整值，不能为负向。

第四，奖励上可以使用评分办法，但在晋升上，切记评分只是辅助，员工是否具有相应的领导力潜力，才是唯一的金标准。

在管理中，没有绝对的公正，也做不到绝对的公正。

但是，不能绝对不公正。

至少要让所有人看到，是朝着公正的方向在前进的。

所以，还是孟广康自己太傻比，给他好的办法一样也会用偏。

“方总，我也有个问题。”华泽成沉吟了一下，“我不反对由橘子大模型结合teampulse来给出员工股权激励方案。”

“但你知道，有些员工做出的贡献，并不体现在当下，可能是未来三年五年甚至更长时间的长远贡献。如果机械的使用人工智能来衡量员工贡献，是否会对这部分员工不太公平？”

“比如道格卡廷开发hadoop时，只是一个分布式存储和处理大数据的工具，应用的人也不是很多，但现在hadoop已经成了大数据处理的基础框架。”

“针对于这一部分，如果没有更为公允的方案，我担心以后员工会越来越短视，只注重系统中发布的任务，丧失主动创造性，从长远来看，这不是一件好事。”

华泽成说的确实是一个问题，柚子科技作为一家科技创业公司，又是主要做ai软件基础设施的公司，大部分科研人员的工作性质其实都是创新型的工作性质。

方豫把工作岗位分为创新型岗位和模仿型岗位，两者之间并没有高下之分，只有性质的分别。

所谓创新型的岗位，就是更多依靠于主观能动性和个人能力的工作，工作的内容和结果取决于自己的自选动作也就是自己的能力强弱和个人意愿。

例如大部分的主力科研人员、军队指挥官、艺术从业者、大客户的b2b销售等等，基本都属于创新型工作。

这些工作的效果完全取决于从业者的个人能力和自选动作，管理这种性质的岗位时，不应设置过多的限制性条件，尽可能增大其个人自由度，只有这样，才能真正出成绩。

而模仿型岗位则是更多依靠于既有的流程、规范、技术、不允许有多余自选动作的工作，工作的成果取决于对上述流程技术规范的执行是否到位。

例如按照导师要求进行重复性试验的底层科研工作者、流水线工人、巡捕、2c端的营销人员、电话销售、日常行政管理、银行柜台、技术部门的重复制图人员、法官、检察官、基层公务员、套路文写手等等都属于模仿型岗位。

模仿型岗位，干的优秀的标准，就是不折不扣极度严谨的按照既有的流程和规范完成自己的工作，不允许有任何自选动作出现。

因此，对于模仿型岗位的管理，必须设置极为详细和严格的执行标准和执行方法，对工作效果的反馈，往往以惩罚为主，奖励为辅，要的就是不能偏离线路。

而对于创新型岗位的管理，则恰恰相反，应以奖励为主，惩罚为辅。

“华老师刚刚说的非常对。”方豫微笑着点了点头，“我一直认为创新是企业的命脉，一家能够持续经营的公司，一定是一家具备持久创新力的公司。”

“橘子大模型不是神，也不会算命，无法准确预测到大家的哪项创新在未来会产生巨大的影响。因此，这一部分并不会列入每年的股权激励计划中，而是单独的一项激励政策。”

“也就是我接下来要介绍的——明珠蒙尘政策。”

方豫挥了挥手，把ppt翻到下一页。

“teampulse本次的版本更新接入橘子大模型后后，更新的两项最重要的功能就是贡献面板和历史项目追踪。”

“你们能够在自己的teampulse用户端的贡献面板界面，实时看到当前你们对公司所创造的贡献，以及这些贡献所为公司创造的利润和价值。”

“历史项目追踪可以对各位的每一个项目，进行长达十年的线性追踪。”

“这期间各位任何一项创新被市场所认可，每达到一个数量级，teampulse都会给出即时反馈，并对这个创新在产品中的应用测算出权重。”

“针对于这类贡献，我们可以提供两个方案，第一，根据贡献权重的变化，给予这名员工现金奖励。”