状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将何种标准来衡量。管理者有责任说清这一切，然后鼓励员工对此进行提问，并检查一下员工对所授项目的认识程度。

5.给员工以足够的权力来完成任务

员工对所接受和任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给员工足够权力去完成其任务。员工必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务，有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。

6.设定项目进度及成绩汇报的时间表

授权的管理者必须对项目保持一定控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给员工自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因汪楚了时间安排和有不时的工作贯检查机会而获益。

7.让人易于接近但别干涉别人

如果员工有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是说员工依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队合作精神。这也不是说员工老得接受你的检查，一位有信心、能干的员工如在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况或想了解清楚所有细节的意愿。

8.对任务完成出色的给予佳奖

有效的工作分配者会承认员工的成绩，会给予共公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让员工脸上有光，任何人都会得益的。

用挑战性的工作激发员工潜力

管理警戒区

某设备工业公司材料部有位黄科长。五年之前，因为他特别精明强干，该部经理也经常交给他很多很多的工作，另外黄科长还兼有许多其他工

作，诸如同其他部门协作、建立业务管理系统等等。由于黄科长工作积极、人品好，深受周围同事的好评。

然而，时隔数年，黄科长已变得和过去简直是判若两人。他此时仍是个小科长，而且离开了生产指挥第一线，成了材料部门有职无权的空并没有科长。既没有正经的工作，也无员工，整天胡子拉碴，一副消极厌世者的形象。

原来在这5年之间，他的上司换了三任，由于他十分精明能干，哪任经理都不肯放他走，结果只好长期被迫做着同样的工作。刚开始他似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执起来。根本听不进他人的意见和见解。加之他对工作了如指掌，久而久之，也就养成了发号施令、独断专行、盛气凌人不可一世的习惯。结果使得员工谁也不愿意在他身边长干下去，纷纷要求调走。因而，他的上司认为，黄先生虽然工作内行，堪称专家，然而却不适宜担任更高一级的职务。正是这个原因，使他晚于同期加入公司的人当上科长。这样一来，他就变得越来越固执，以致因为工作失误最终被调离生产第一线的指挥系统。

为什么会发生这种情况呢？这与让一个人长期从事一种工作是有直接关系的。

一个人若是长期从事一种工作，他的能力就会达到饱和。就和一个人习惯于呆在暖被窝里不愿意挪动位置，是同样的道理。一个人如果时常更换新工作，心里就会产生不安的危机意识，从而变得谦虚好学，能够经常跳细心听取他人的意见，学习新知识新技能。因为，经过种种探索尝试--无论是成功的体验或是失败的教训，是切实提高一个人能力必不可少的催化剂。

但是，倘若一个人长期从事同一种工作，所有工作都变成了程式化的东西，简直熟得不能再熟，那么他们往往就会像井底之蛙那样认为自己不可一世，对一他人的建议怎么可能听得进去呢？人一旦到了这个地步，能力就不会再发展了，也不会有钻研精神，更不可能再接受富有挑战性的工作。

作为一个管理者，你不妨认真想一想，你的员工从事同一种工作的时间是否过长了呢？你应该经常反思一下这个问题。注意研究他们在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了，如果发现有人近来在听到别人意见时，不再耐烦或是表面上听了而实际上不积极采纳，