如果得失强调得不到位，可能会引起员工的反感，他们会认为管理者在虚张声势，他们一点压力也没有，工作起来一点儿都不积极。因此，管理者在分派工作任务时，要强调工作的利弊得失。

3.不断给以鞭策

很多员工都认为工作压力来自管理者，他们以为自己取代了管理者的地位，就没有压力了，这是幼稚的想法，也证明他们承受压力的程度仍然没有达到一个管理者的要求。

事实上，管理者本身所承担的压力绝不会比员工少。既然管理者随各方面而来的压力，就要做出效的实际行动，目的在于做好事情的同时，也等于为自己减轻了压力，对员工时加鞭策，是管理者的责任之一，绝不能把它看成是管理的手段之一。

多数员工其实都属于被动型，一切看管理者的指令和态度行事。管理者若依赖他们自由发挥，不加督促，对公司、对管理者本身和员工，均有害无益。

鞭策的方式包括口头上和行动上的配合，管理者要时刻询问工作的细则，但不是工作进度，因为已托付给员工的工作，不能时刻直接询问员工工作的进度，否则会令员工有被监视的感觉。

时刻提醒员工计划新工作，要他们做出实质报告，是鞭策员工的两大步骤，最后，一经通过确认是可靠的工作，就督促员工切实执行，这样便能提高工作效率。

对于一些自制性和自律性较差的员工，管理者必须不断地给他们安排新任务，引导他们订立新计划，执行管理者的指示命令，在同事的帮助下，齐心协力把工作做好。

管理者的责任便是针对不同的员工施以不同的鞭策手段，让每一个员工都在适度的压力下工作。

4.强调加压的原因与后果

对于一些凡事喜欢拖延的员工，要在工作之前，向他们强调拖延工作带来的不良的后果。

在某企业任生产经理的S，他认为最难应付的是一班生产部的组长。他们从来都反S颁布的限期指令不当一回事，往往要延误一星期左右，才能完成指定的产品量。

S很难向客户解释，总不能以“员工不听指令”为理由，博取客户的同情。于是，S召集各组长开了一次会议，讨论延误发货合同的问题。会中，每个人都讲述了自己的难处，取得了相互的了解，并一致通过向员工说明延误工作会产生什么样的后果。

他们对于那爱放下工作谈几句的员工，说明自己的难处，也让员工了解到工厂开工效率低，对员工自己的利益并无好处的道理。

组长的加紧督促，的确使效率比从前提高了不少。组长的督促不能中途停止，因为大多数员工都抱着熬过几小时就放工的心态，如果不加提醒，他们极少会自觉地加快效率。

因此管理者在指派员工工作时，必须要强调延误了工作会带来什么样的后果，对员工施加压力，使其知道利害所在，他们也就不会轻易拖延工作了。

而对于认为工作做不好没有关系，下次可以注意的员工，管理者便要不断地强调对他们施加压力的原因及后果，让他们时刻提高警惕，丝毫不敢放松，直到顺利地完成工作。

紧张中给员工一个“奔头”

管理警戒区

罗伊正在处理一件重要的事情。一位员工走进他的办公室，郑重地对他说：“我觉得这个月应该给我加薪了。我参与开发的售饭机投入市场以来，销售一直都很不错1……”

“你觉得你的工作已经很出色了吗？”

“是的，我除了按标准完成而外，有些方面还超额完成了。”

“这样吧，你先回去，我会考虑你的要求的。”

“可是我觉得自己工作得很出色，这个薪水阶层已经不适合我了。上次加薪时，你就只给了珍妮和瑞斯，我觉得我并不比他们差，而且某些方面还比他们更突出。你为什么没有注意到我呢？”

“公司有公司的规定，你的薪酬已经是你们这些新来的人中最高的了。我总不能把你的薪水加到你的上司头上去吧。”

“可是我觉得薪酬是根据一个人完成工作的效果来决定的，而不是你所说的其他方面。”

罗伊有些茫然，不知道该怎么打发这名要求加薪的员工。

公司是个讲究效率的地方。管理者绝不应该让员工轻轻松松地做事，没有任何工作压力，连时间的压力都没有，可以在办公时间里看报纸，闲话家常，编织毛衣，甚至是午睡，或是溜出公司外开小差。如果有这些情况出现，就一定是公司有