为重要的职位配备“候补”

管理通行证

BDN公司是一家专门从事有机玻璃生产的企业。曾经因为一些员工参与了一起财务诈骗案，公司两位管理者财务与客户服务的高级副管理者格里希与维斯不得不辞职，虽然公司和员工、客户有了一个交待，但是总是裁艾拉德却变得一筹莫展。从两位管理者离职那天起，他就一直在想是否可以从外面聘请一些新人呢？经过再三考虑，他还是找消了这个念头。时值IBM的“长板凳计划”与“蓝色文化”开始在一些企业风行，所谓蓝色文化，即IBM倡导的一种文化。它强调对重要管理职位的填补必须要纳入企业完整的管理系统中。由于接任人的成长关系到更高层管理者的未来，所以量高管理层会尽力培养一些吉高层的接任人。于是艾拦德将考虑的焦点集中于：中否可以让每一个重要的管理职位都配备两名‘替补人员’呢？

接下来，他果断地执行了这一计划。他要求所有的管理者中都要将培养自己的员工作为自己业绩的和部分。一年后，许多管理者都认为，长板凳计划能够在BDN公司得到成功实施，而不会因形成壁垒森严的部门内耗。至此，这项计划在BDN公司全面展开。公司也从此摆脱了高层人中离职带来的一些困惑。正如总裁艾拉德所说：“这种计划的正确贯彻和积极执行主要得益于蓝色文化的引导。”

为重要的职位配备“候补”也称为“长板凳计划”，这样做可以有效预防或者减少人才流失给企业带来的损失。通常企业高层会私自为重要的职位物色合适的人选，并进行有针对性的培训，一旦某个职位的人员离职，公司可以及早进行弥补，而且也不容易忙中出乱。许多时候，对于这项计划，管理者往往不向外公开，是企业高层管理者根据员工的具体情况做出的。

一位或几位在重要职位工作的员工突然离职，往往会给管理者带来一系列意想不到问题。

“他们的接任者应如何产生？”

“管理者在工作中如何培养新人？”

也许这是许多管理者在面对重要职位空缺时，都会审慎考虑的一些问题。IBM人力资源的副总裁麦云特先生认为：“只有出色的管理人才能使公司成为一家伟大的公司。”德国汉堡大学的管理学教授则认为：“无法找到合适接班人的经理最好不要提升，因为他根本称不上是一位合格的管理者。”

那么一位成功的管理者在这样的问题中，应如何表现自己的出色与合格呢？这并不说，你只要草率地找一些新人填补这些空缺的职位就可以了，你必须让新人适应，并能快速进入工作角色才行。在这个问题上，也许最成功的企业IBM公司显然更有发言权。IBM曾通过了一项伟大的计划，即“长板凳计划”。虽然听起来有些不雅，但是却可以为企业高层管理者减少许多烦恼。自从实行了这项计划，从公司的最低层到最高层，IBM从来都不会同同一个重要的空缺职位无人胜任的情况。被公司高层更入“候补人员名单”的员工类似于足球经赛中的“替补队员”。平时这些“队员”被教练放在长板凳上，做好自己的本职工作但是在应急时，他们个个都能快速转换角色，融入到新的工作中。

这经全结高给管理人才流失严重的企业提供了一种思路：每一位管理者在上任伊始，都要为自己制定一个目标，即，确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内由谁来接；甚至你空然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。

HANYO公司总裁罗伯特·贝宁认为：直属管理者以优莠员工DNA的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头管理者的评价并不起决定作用。直属管理者像矿工一样把

自己管辖领载内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。在HANYO公司，这种辨别、鉴定的过程是360度透明的。360度的鉴定来源于“上下左右”的同事和管理者的评价，即自己部门的同事、管理者以及接触合作过的别的部门的同事和管理者横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考。因为在HANYO公司一切的源头是业务表现，客户是第一位的。

加州理工学院经济学博士特劳斯·赫利尔在详细研究了HANYO公司的成功经验后指出：就一般意义而言，考评一个员工是否具有胜任一个重要的，或是新的职位的工作能力，主要表现在两个重要方面：一个是任务指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备管理者的素质。较前一项数据，后一项需要部门经理的观察和综合同事